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UU跑腿:萬億盛宴下的“跑腿”業務

作者: UU2017年5月27日

UU跑腿能否在這場廝殺中存活,比拼得是速度和資本。

百度、美團外賣所處的外賣業務興起后,帶動了另一個新型業務的發展--同城配送。隨著“懶人經濟”被催熟,跑腿代買業務的需求量也開始上漲。

2016上半年,全國快遞業務突破300億 件,?僅同城配送一項就完成了超過74萬件,占據其中的25%。但快速膨脹后的同城配送業務正處于供大于求的情況,百度和美團外賣平臺穩定運營外插手做跑腿業務,閃送、人人快遞、鄰趣先后大力布局短途跑腿業務。UU跑腿在萬億市場盛宴下能分得幾杯羹?

O2O服務衍生的變種

根植于O2O服務衍生的變種,同城配送業務在近兩年時間內迅速膨脹。在外賣、上門等服務的“嬌慣”下,懶人經濟愈發成熟。人們坐在家中就能享受到美食、洗車、洗衣等服務,“飯來張口、衣來伸手”的生活成為了現實。作為支撐O2O發展載體的物流行業也發生了令人驚喜的變化。根據易觀數據顯示,2015年中國物流業總收入就已達到7.6萬億元人民幣,并且會在五年內繼續保持增長態勢。萬億級的市場環境就像金貴的黑土地,成為了即時配送生長的最好土壤。不僅是外賣,用戶有著不同層面的物流配送需求,送花、送文件、送蛋糕,取藥、取包裹、取寵物。看似五花八門的要求下,是一個真實存在的空白市場。

這樣繁華的市場,從來不缺資本的關注。1月,UU跑腿拿到了9600萬的A輪融資,而UU已經是喬松濤的第八次創業。上一次,他創辦了以出售技能的教育平臺“愛時間”。在這個平臺上,美術老師可以出售自己的時間給想要獲得該項技能的人。每一次創業都為他留下了寶貴的經驗,這一次經歷,開啟了喬松濤由出售時間到節省時間的同城跑腿業務。

根據O2O的特性衍生而來的同城配送,目前來看仍是以外賣餐飲為主,但鮮花、蛋糕以及生鮮甚至珠寶的配送量正在不斷增加。一項報告分析顯示,互聯網即時配送在“快”和“準”的訴求之外,“全”也成為線下配送的關鍵點之一。“全”不僅包括配送品類的齊全,還涵蓋配送范圍覆蓋的全面。在“快、準、全”三大用戶訴求下,進一步滿足不同用戶的個性化需求,增加用戶粘性,從而提升同城配送單量是普遍的打法。UU正是抓住了這樣的機會,并以這些內容為起點,跑了起來。

同城配送市場下的焦慮和希望

這并非是一個能快速決出勝負的行業,玩家太多是首要原因,更何況在這其中還充斥著大量人民幣玩家。百度外賣、美團外賣這些平臺憑借外賣的門票率先入場,緊跟著的還有巨頭順豐等一眾物流專業級選手,閃送、鄰趣、甚至帶著京東護航的達達也緊跟其后。原來看似美好的同城配送業務廣闊的市場,頓時變得有些擁擠。在供大于求的環境下,UU跑腿的加入,讓本就緊張的局面更加一觸即發。

喬松濤作為一線的指揮官也相當清楚這樣的局面,他沒有減速,而是將業務更加細分,在垂直的幾個細小分類中搭建優勢壁壘。“像百度外賣這樣的平臺縱深仍在外賣領域,鄰趣拼得則是業務的廣度,我們的優勢是非常專注。”百度外賣“順便”跑腿,鄰趣則關注多元化業務,而UU跑腿專注的是跑腿本身,并在美食、文件、蛋糕、鮮花等幾個方面集中發力。

UU對標的是業務類型相似的閃送,在百度搜索兩家企業,出現最多的問題是“哪家掙得多?”

眾包模式下的“搶員”博弈

喬松濤介紹,UU跑腿是一個 C2C2B 的跑腿平臺,“從始至終我們堅持得都是眾包模式。”眾包模式很好理解,它的反義詞是外包。是指一個公司把過去由員工執行的工作任務,以自由自愿的形式外包給非特定的大眾網絡的做法模式。對于一些大型公司,他們通過眾包模式將小業務轉給一個或幾個人的小團隊,不僅省時省力還能節約聘請短期職位的成本。而外送業務利用眾包模式能更加及時的滿足C端用戶和B端商戶按需發布的服務請求。

目前UU的配送員已達到36萬人,但眾包也有其天然短板,眾包模式下無法對配送員進行集中管理,對于配送質量更是難以保證。“UU的配送員錄取前都經過嚴格的審查,通過公安部系統備案,確保配送員沒有前科或精神類疾病等情況。”喬松濤介紹,UU還設立了跑男等級,初級跑男只能接到200元以內的訂單,隨著服務質量和完成訂單數量的雙重提升,跑男可以隨之晉級,并接到額度更大訂單。

這套“海選晉級”系統將配送員細致得劃分為十個等級,針對不同場景還打造了跑男分類。如配送辦公文件的“黑衣人”、專職配送蛋糕的“蛋糕兵”、以及“特種兵”等。黑衣人就是UU是針對辦公場景下定制的配送員,“像一些合同、票據、公章在配送中涉及到保密問題,辦公環境下的用戶對安全的要求十分高,黑衣人的設立不僅從心理上能夠保證用戶的安全感,另外,配送箱的密碼只有用戶知道。兩個方面共同保證了用戶配送物的安全。”此外,UU的軟件系統可以精準識別跑男的位置,根據定位系統從源頭把控安全問題。

眾多跑腿配送平臺都選擇以眾包模式切入的情況有些類似滴滴、快的前期的布局戰,搶占用戶的前提是提供更方便的出行,數量越多的司機證明了平臺的運營能力。在配送員選擇UU的重要原因中,喬松濤認為收入和管理都占據了很大的比重。UU平臺中的配送員在沒有其他工作的情況下,每月收入可以達到6-8千元左右。在管理上,UU跑腿用服務跑男代替了管理跑男,而喬松濤的角色則從決策者變為服務者。在UU有個不成文的規定,高層領導每月也需要完成接單任務,喬松濤也不例外,“我們要求高管接單成為常態化,每個月至少接單一次,并提出6條改進意見。經理級別的則要求要經常同跑男們聚餐,了解跑男們在工作中遇到的困難和問題。每周六舉行跑男茶話會,將跑男傳達的問題同步,這已經成為我們的一種文化。”

被斥“偽需求”的快速成長

在起步的時候,UU曾不斷被質疑,但在2年內,UU實現了華麗轉身。2015年4月,UU投入2000萬資金立項,6月正式運營,10月即獲得天使輪投資。2016年3月先后在西安、深圳建立團隊,4月殺入北京市場,并在只有8個人的情況下于15天的時間內完成6千單。8月日峰值已突破5萬單,同年10月開始盈利。

目前,UU跑腿已經覆蓋包括鄭州、北京、深圳、西安、杭州、大連、廈門在內的72個城市,并形成了一二線城市直營、三四線城市加盟的特殊體系。“直營+加盟”的擁簇下讓UU能夠短期內降低成本,前進擴張的速度也能更快。看似一帆風順,但在2015年,UU跑腿還被一些投資人稱為“偽需求”。“大家沒有意識到這個需求,當時還是個癢點,不過撓幾下就成了痛點。”目前,UU跑腿的盈利模式為“跑腿費抽傭+平臺使用費”。分別針對跑男資源和產品資源進行20%的抽傭。

以眾包生活服務平臺為核心的UU已形成了三大運營版圖:大數據、深度運營、社會媒體營銷。通過大數據,UU跑腿實現了零BD、零推廣;構建UU共同體和跑男社群及用戶社群深度運營;而通過社會媒體營銷將獲客成本壓低至1元,4城近千萬粉絲,日增超過5萬。

與時間和金錢賽跑

在市場激烈的競爭中,誰能用最快的速度占領更多用戶,誰就能在最后的冠軍爭奪戰中獲得先行攻擊的權利。而在配送流程中,速度同樣重要。“用速度分享城市之美”是UU想要傳達的企業理念。“速度就是生命”的配送服務是每家企業都想要優化的關鍵問題。按照UU內部規定,10公里范圍內需要在42分鐘內完成配送,5公里范圍內則需要在24分鐘內完成訂單。現階段,北京的客單價為26元,鄭州的客單價為17元,西安是19元。

相對于巨頭們動輒幾十個億的大額投入,如果從價格維度競爭,UU顯然不具備拼命燒錢的先決條件。物美價廉,喬松濤選擇了前者。“我們比百度、美團肯定要貴,而在物美上,我們選擇得不是物品的廣度,而是深度。”在UU界面中,提供了“幫我買”“幫我送”“幫我取”和“幫我排隊”四種功能。在“幫我買”中,不同于其他同類企業,UU僅圍繞咖啡、香煙、酒、早餐、宵夜、藥品、生鮮等進行服務;在“幫我送”和“幫我取”中,則提供美食、文件、蛋糕、鮮花、鑰匙和手機六種服務。

針對于不同場景,UU提供了不同的解決方案,并從衣著、配送箱等多方面區分配送員,進行精細化運營和管理。“我們不做補貼,也盡量避開與巨頭正面競爭。”選擇從側面出發的UU,或許能走的更加長遠和穩健。

配送僅僅是開始,擴張才是關鍵。喬松濤介紹,今年UU有兩個計劃,橫向是在黃河以南的所有一二線城市內鋪開,縱向上是繼續加強配送領域的領先優勢。在一片飄紅的同城配送領域,人民幣玩家不容置疑的占領了道具優勢,但這并非說明小玩家沒有機會。真正改變市場格局的,是速度。沒有巨頭重金砸下的代步車,UU跑腿想在這個市場中存活,需要喬松濤和他的團隊邁開步伐使勁跑。

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